日本で唯一、売上を上げる
チームビルディングコンサルタントの石見です。
65歳までの継続雇用が義務化され、
いよいよ65歳までの継続雇用が
現実化する中で、
「どう戦力化していくか」
経営課題として
重くのしかかっている
経営者もいるかもしれません。
昨今様々な専門家が、
シニアの戦力化について
雑誌などで意見を述べられており、
このテーマに関する記事を
気にして目にされている経営者の方も
多いのではないでしょうか。
その中でいろいろな
取組みが語られていますが、
実は一番大事な部分がすっぽりと
抜け落ちている事に気が付いていますか？
目に見える取組みが
記事になるという事もあると思いますが、
それは難しい話ではなく単純な話なのです。
シニアと括ると見えなくなりがちですが、
そもそも「戦力を持っているかどうか？」
ということが一番大事なのです。
つまり・・・
シニアと呼ばれる世代の1人1人が、
戦力となり得るのか？
付加価値を生み出せる存在かどうか、
という見方でもいいです。
基本的な話ですが
公のところでは語られていない
部分でもあります。
そこを意識して企業側も、
シニア社員1人1人を見ているかが
本質的に大事なのです。
本質から切り込めば、
シニア社員だからということではなく、
他の新入社員や中堅、
ベテラン社員と同じく、
人材の戦力化と
個人のキャリア形成をやる
という事だけになります。
本当の「問題」はそれを
今までやってきておらず、
もしくはやれる体制が
整っていない会社にとって、
この課題が「問題化」している
という事です。
ではどうするか？
・賃金カーブを再設定
（戦力の把握とマッチングの機能
により各企業で異なって当然）
・個人の戦力の把握
これはシニアだけにこだわらない
（組織と個人どちらも自覚して把握する）
・戦力と組織が必要とする戦力とのマッチング
これもシニアだけにこだわらない
・チームビルディングに根差した組織
（共に学び合い付加価値を
高める組織に大事な事を保持する）
整理してみると、当たり前な取組みです。
それを具体的に書くと、
これを上手く連動させるために様々な取組を
していくという事なのです。
例えば技術の会社であれば、
シニアと若手がコンビになって
技術を伝承させる事や、
同行営業に行かせて商品知識や人脈等を
引き継いでいくことになります。
この原則を頭においておくと、
自社にあった取組みが生み出せるはずです。
